4.2.1 Ackoff

De organisatie als complex adaptief systeem
 
Marktgerichtheid
De adaptieve organisatie is marktgericht. De markt is een sociale constructie. Hier vindt uitwisseling plaats tussen goederen en diensten. Dit geldt ook voor uitwisseling van ideeën. Idealiter is de relatie met de klant of consument open. Ackoff benadrukt het belang van vrije uitwisseling van informatie en kennis en het voeren van een dialoog. Iedere partij kan van elkaar leren. Ackoff pleit voor duurzame samenwerkingsrelaties en open innovatie (Chesbrough). Door intensieve en duurzame samenwerking krijgt een bedrijf meer invloed op de toeleveranciers. Een succesvolle organisatie anticipeert op toekomstige ontwikkelingen. Een adaptieve organisatie heeft een duidelijk doel en legt haar grenzen vast. Van het belang van dit collectieve doel is elk lid van de organisatie doordrongen. Het collectieve doel heeft invloed op alle beslissingen. Strategische, tactische en operationele beslissingen beïnvloeden en versterken elkaar. De totale organisatie functioneert optimaal wanneer het collectieve doel duidelijk is en de delen onderling zijn verbonden. De omgeving van een adaptieve organisatie is complex en onzeker. Iedere medewerker kent de strategie van de organisatie. Conflicten en verschillen worden niet onderdrukt, maar op tafel gelegd en uitgesproken. Adaptatie leidt tot creatieve producten en diensten. Een adaptieve onderneming is aantrekkelijk. Andere ondernemingen willen er graag zaken mee doen. Bij een innovatief bedrijf zijn blijven de medewerkers zich betrokken voelen. Oudgedienden, zoals gepensioneerden,  kunnen worden ingeschakeld om nieuwe collega’s te werven en te selecteren. 
 
Leiderschap
Leiderschap werkt faciliterend. Luisteren en leren zijn kernwoorden. Professionals beschikken over meer inhoudelijke expertise dan hun leidinggevende managers (Drucker). Een leider vertolkt de strategische visie en missie van het bedrijf en fungeert als de stem van de onderneming. Complex adaptieve organisaties zijn netwerken, die zichzelf organiseren. Een centrale regie ontbreekt. Verbindingen zijn essentieel, zodat ervaringen en kennis kunnen worden gedeeld. De meeste conflicten spelen zich af binnen een organisatie, niet tussen organisaties. Een manager heeft tot taak om conflicten op te lossen. Conflicten zijn volgens Ackoff onethisch en getuigen van onprofessioneel gedrag. 
 
Systeem
In de evolutionaire visie van wereldmodel II wordt uitgegaan van een non-equilibrium. Onzekerheid is normaal. De oplossing voor complexe problemen bestaat uit het scheppen van adaptieve systemen, die zelforganiserend zijn. Dergelijke systemen ontwikkelen nieuwe producten en diensten en ontsluiten nieuwe markten. Flexibele organisaties vormen een keten. Partners zien het belang in van duurzame samenwerkingsrelaties. Het criterium is niet de winstmaximalisatie, maar het voordeel voor de totale samenwerkingsketen. De markt bestaat uit verschillende segmenten. Consumentengedrag valt te beïnvloeden. De vraag naar nieuwe producten en diensten kan worden gecreëerd. Non-equilibrium gaat uit van een proces. Er ontstaat kritische massa door combinatie van informatie. Op een minimum aan informatie kan de markt al heftig en onvoorspelbaar reageren. De markt wordt verdeeld in riskante activiteiten en in risicomijdende activiteiten. In een veranderingsproces werken versnellende en vertragende factoren. Iedere organisatie doorloopt een eigen levenscyclus. In elke ontwikkelingsfase worden beslissingen genomen, die zijn aangepast aan de veranderende externe en interne omstandigheden. 
 
Elk model is statisch. Een model is een hulpmiddel. De systeemtheorie maakt het mogelijk een organisatie in kaart te brengen. De grenzen van een systeem met de buitenwereld zijn kunstmatig. Dit geldt ook voor de indeling in subsystemen, waarvoor intern grenzen worden getrokken. Ackoff onderscheidt binnen een organisatie een technologisch subsysteem, een management subsysteem, een economisch subsysteem, een productie subsysteem, een psychosociaal subsysteem en de ‘corporate culture’. Deze subsystemen zijn interdependent. Zij beïnvloeden elkaar. Door wisselwerking van subsystemen ontstaan spontaan (emergent) nieuwe eigenschappen. De algemene systeemtheorie biedt gebruikers een ‘mind set’, een specifieke manier van denken. De systeemtheorie kent een eigen (technische) taal.
De systeembenadering is holistisch, gaat uit van het geheel. Het totaal is meer dan een aggregatie van afzonderlijke elementen. De elementen van het systeem beïnvloeden elkaar. De waarde van het totale systeem is groter dan de som der delen. Subsystemen zijn op zichzelf waardeloos, maar worden in samenhang betekenisvol. 
 
Hersenmodel
Een flexibele organisatie is vergelijkbaar met een neuraal netwerk. Hersenen zijn plastisch. Het neurale netwerk wordt getraind door verbindingen te activeren. Dit geldt voor mensen, maar ook voor organisaties. De kerncompetentie van een organisatie bestaat uit de unieke toepassing van kennis. Hiervoor is een organische, flexibele organisatie beter geschikt dan van een mechanische organisatie. De klassieke organisatie is mechanisch en werkt als een silo. Kennis wordt opgeslagen. In de klassieke organisatie bestaat gebrek aan communicatie, uitwisseling en verbindingen. Voor een effectieve, flexibele organisatie zijn verbindingen noodzakelijk. De taak van het management bestaat eruit om verbindingen te leggen en mogelijk te maken. 
 
Ackoff pleit bij marketing voor een selectieve aanpak. Klassieke marketing richt zich op de totale markt. Deze aanpak is volgens Ackoff niet effectief. 
Marketing dient volgens hem gericht te worden op specifieke doelgroepen en op verschillende segmenten van de markt. Het heeft geen zin aandacht te besteden aan individuen. Het is beter om aandacht te schenken aan specifieke onderdelen of segmenten van de markt en aan specifieke doelgroepen. 
 
Ontwikkeling door te leren
Ontwikkeling bestaat uit toename van bekwaamheden. Competentie impliceert dat optimaal gebruik wordt gemaakt van beschikbare bronnen (‘resources’). Hierdoor neemt de ‘quality of life’ toe. Competentie betekent zelfontwikkeling, zelfsturing, leren en leren hoe te leren. Kennisontwikkeling is in organisaties niet vanzelfsprekend, maar vergt aandacht, investering en beleid. Fouten zijn de belangrijkste inspiratiebron om te leren. Fouten worden gemaakt door:
a. de verkeerde keuze te maken
b. na te laten iets te doen (vb. geen oog te hebben voor de concurrentie, verzuim, omissie, nalatigheid). 
 
Rijping is niet hetzelfde als ontwikkeling. Groei gaat vanzelf en leidt tot kwantitatieve toename. Ontwikkeling ontstaat door te leren en door te leren hoe te leren (‘leren leren’). Leren leidt tot kwalitatieve sprongen. Ontwikkeling resulteert in toename van bekwaamheden. Ontwikkeling maakt het mogelijk om eigen behoeften te bevredigen en te voorzien in de legitieme behoeften van anderen. 
Groei gaat uit van efficiency. Ontwikkeling is gericht op effectiviteit, dat wil zeggen kwalitatieve toename en waardecreatie. 
Bestuurders en machthebbers in klassieke organisaties beschermen zichzelf. Dit leidt tot behoudzucht en conservatisme. In onze maatschappij domineren nog steeds autocratisch ingestelde bestuurders. Bureaucratisch beleid belemmert ontwikkeling van medewerkers in organisaties. 
 
Onderzoek en innovatie
Alternatieven worden ontdekt dankzij trans- en interdisciplinair onderzoek. De 21ste eeuw staat in het teken van tal van innovatieve technologische ontdekkingen, bijvoorbeeld op het gebied van bio-cybernetica. Geothermische energie en zonne-energie zijn voorbeelden van innovatieve technologie. Informatie is vrijwel kosteloos en gemakkelijk en vrij toegankelijk. 
Ackoff wijst op het belang om verbindingen te leggen tussen technologische, economische en psycho-sociale subsystemen van een organisatie. Versterking van de subsystemen komt de kwaliteit van de totale organisatie ten goede. Innovatieve oplossingen worden ontdekt door verbetering van bio-psycho-sociale systemen. 
De primaire opgave van elke organisatie bestaat uit het tegengaan van verval (entropie). 
Bij de analyse van bedrijfsonderdelen legt Ackoff de verbinding met de strategie van het totale systeem. Sommige afzonderlijke bedrijfsonderdelen (units) zijn niet of nauwelijks kostendekkend, maar kunnen van cruciaal strategisch belang zijn voor de totale organisatie en dienen in dat geval gehandhaafd te blijven. 
Een stedelijke (urbane) omgeving biedt meer mogelijkheden om verbindingen te leggen. 
In het sociale subsysteem ontstaan onnodige kosten door onopgeloste contradicties en conflicten. 
Door een probleem of kwestie in een groter geheel te plaatsen en alternatieve relaties en verbindingen te leggen ontstaat een ander perspectief. Ackoff pleit ervoor om zoveel mogelijk bronnen te mobiliseren. Op het snijvlak van disciplines ontstaan creatieve oplossingen. Mensen zijn in staat systemen te ontwikkelen, die zichzelf organiseren en reguleren. 
 
Het verdient aanbeveling de lokale en regionale omgeving te leren appreciëren door het uitvoeren van belevingsonderzoek. Ervaringen van klanten of consumenten zijn goud waard wanneer producenten bereid zijn om van hen te leren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van focusgroepen. 
 
Een perfecte, volstrekt efficiënte machine is onmogelijk. Dit geldt ook voor producten en diensten. Er is altijd sprake van verval (entropie). Kleine storingen, achterstallig onderhoud of afwijkingen brengen grote gevolgen met zich mee. Dit is een kwestie van risico’s en kansen. Bij het omgooien van een blad met wijnglazen blijven merkwaardig genoeg altijd enkele glazen in tact. 
 
De ecologische beweging is volgens Ackoff conservatief. Recycling gaat uit van herstel van het oorspronkelijke evenwicht, van herstel van de status q uo. Volgens Ackoff is dat een illusie.
Duurzaamheid is volgens Ackoff een bias. Entropie is een gegeven. In de evolutie ontstaat altijd afbraak of verval. Het doel van activiteiten is niet het herstel van het oorspronkelijke evenwicht (homeostase, equilibrium), maar het zoeken naar doorbraken. Doorbraaktechnologie vervult een hefboomfunctie.
 
Onderwijs
Ackoff levert stevige kritiek op het bestaande onderwijs. Hij pleit voor een creatieve oplossing van onderwijsproblemen, voor een radicaal herontwerp (redesign). 
Het bestaande onderwijs is bureaucratisch. Een bureaucratie is gericht op overleven. Het onderwijs is een machine-organisatie, een massaproductieproces. De onderdelen zijn atomistisch. 
De curriculumindeling in gescheiden vakken is kunstmatig. De vorm is losgekoppeld van de inhoud. Het onderwijs werkt mechanistisch. De input is bepalend. Onderwijs ontmoedigt creativiteit. 
Kennis van een docent of van een professional is doorgaans binnen vijf jaar voor de helft onbruikbaar en verouderd. Dit wordt de halfwaarde van kennis genoemd.  
Zogenaamde casuïstiek bij probleemgestuurd onderwijs is kunstmatig, omdat de juiste oplossing al bekend is bij de docent. Docenten introduceren bij probleemgestuurd onderwijs (pgo) fictieve problemen, die niet levensecht zijn. Oefeningen met gekunstelde casuïstiek hebben niets te maken met probleemoplossend handelen. Fictieve problemen zijn abstracties en niet levensecht. 
In het onderwijs wordt uitgegaan van impliciete assumpties. De zogenaamde kwaliteit wordt bepaald aan de hand van formele kwaliteitscriteria zoals het aantal gegeven cursussen, het aantal contacturen, lesweken en sessies per jaar. 
Bestaande systemen op het gebied van onderwijs, recht en gezondheidszorg gaan uit van een statische, onveranderlijke omgeving. Verandering wordt tegengegaan. Een maatschappij zonder verandering geeft volgens Ackoff een vertekend beeld en leidt tot stagnatie.
 
Men leert van eigen fouten, maar bijna niets van de fouten van anderen. 
Mensen leren veel buiten het formele onderwijs om. Informeel leren is krachtig, effectief en efficiënt.
Docenten houden ervan om nieuwe vakken te geven of zich nieuwe vakinhouden eigen te maken. Onderwijzen is een uitstekende manier om zelf te leren. Een goede docent is geïnteresseerd in nieuwe onderwerpen. Elke leerling is een persoon, die met respect dient te worden bejegend. Uniciteit is waardevol. Mensen blijven hun hele leven lang leren. 
Educatie biedt unieke mogelijkheden om zonder omvangrijke kosten gebruik te maken van beschikbare informatie en om van elkaar te leren. Hiermee wordt verval (entropie) tegengegaan. Educatie biedt personen een ontmoetingsruimte. Innovatie ontstaat niet binnen een bepaalde discipline, branche of sector, maar op het snijvlak van disciplines. Verbinding en ontmoeting zijn sleutelwoorden. 
 
Ackoff pleit voor onderwijs aan de hand van reële problemen, voor levensechte casuïstiek. Een levensechte casus betreft een complexe, problematische situatie, waarvoor vooraf geen pasklare oplossing bestaat. Elke casus is uniek en contextgebonden. Door grondige analyse van een gevalsbeschrijving (casus) komt informatie, kennis en inzicht beschikbaar. Een goede analyse ontstaat door onderdelen (subsystemen) te verbinden. Een casus is contextgebonden. Omgevingsfactoren zijn van belang, evenals de sociale, culturele en historische achtergrond. 
Onderwijs is aantrekkelijk, wanneer de docent zijn eigen kinderen naar zijn opleiding zou willen sturen. 
Onderwijs is idealiter een lerende organisatie.  Docenten dienen veel te verwachten van leerlingen. 
Leerlingen kunnen elkaar veel leren. En men kan veel leren van deskundigen, die een bepaald onderwerp grondig beheersen. 
Leerlingen vormen cellen, die fungeren als leernetwerken. Zij zijn in staat hun eigen leeractiviteiten en leermethoden ontwikkelen. Computers en multimedia zijn belangrijke technische hulpmiddelen. 
Leerlingen kunnen elkaar examineren. Aan leerlingen kan worden gevraagd zelf examenvragen te bedenken. Zij kunnen samenvattingen en uittreksels maken voor de docenten. Ackoff pleit voor het voeren van een discussie of een debat over waarden, bijvoorbeeld over de tien geboden, religies, vaderland, het tweepartijensysteem, incest etc. Reële problemen vragen een oplossing onder reële omstandigheden. 
 
Ackoff maakt onderscheid tussen:
⢠Data, informatie: knowing that
⢠Kennis: knowing how
⢠Inzicht, wijsheid: knowing why; inzicht in patronen, debat over waarden, keuzes maken 
Volgens Ackoff maken mensen gebruik van verschillende realiteiten, diverse gezichtspunten, uiteenlopende mindsets. Leren vindt plaats door vragen te stellen over zaken, die nog niet kunnen worden beantwoord. 
In het onderwijs is de docent de bepalende factor; the medium is the message. 
 
Democratie
Een democratie is een collectief leerproces en kan nooit van bovenaf worden opgelegd.
In een democratische organisatie verbinden mensen zich met elkaar. Er ontstaat een keten van ‘commitments’. Democratie veronderstelt communicatie en overleg maakt het mogelijk om legitieme behoeften van anderen te vervullen. Participatie wordt gestimuleerd. 
Verschillen in levensstijl zijn van belang. Conflicten dient men niet uit de weg te gaan. 
Systeemdenken dient de publieke zaak. Een sociaal subsysteem heeft bijzondere kenmerken: de afzonderlijke onderdelen (individuen, medewerkers) maken keuzes en het totaal is doelgericht, dus eveneens gebaseerd op een keuze. Andere personen (burgers, bewoners van andere landen) dienen te worden gesteund bij hun ontwikkeling. 
 
Voorbeelden van complexe maatschappelijke problemen 
Het bestaande overheidsbeleid in Amerika noemt Ackoff ziekmakend. Dit beleid handhaaft zichzelf. De overheid dient volgens hem een nieuwe beleidsagenda op te stellen.
Als voorbeeld noemt Ackoff het Amerikaans beleid inzake misdaad. Amerikaanse gevangenissen puilen uit. Hoe meer gevangenen, des te hoger de kans op herhaling  (recidivisme). Als alternatief ziet Ackoff een gevangenis, die fungeert als een gesloten stadsgemeenschap.  Een dergelijke gesloten stad is te vergelijken met Berlijn ten tijde van de koude oorlog. In deze stad leiden gevangenen tijdens hun detentie een normaal leven als burgers en zij verrichten zinvol werk.
 
De gezondheidszorg is een ander voorbeeld van een complex maatschappelijk probleem. In Amerika lopen meer dan 4 miljoen mensen onverzekerd rond op een totaal van 200 miljoen inwoners. De Amerikaanse kosten voor gezondheidszorg zijn twee keer zo hoog als in Japan. Desondanks is de gemiddelde levensduur van de Japanner 4.5 jaar langer dan die van Amerikanen. 
 
Files worden volgens Ackoff veroorzaakt door auto’s, waarin gemiddeld 1.2 personen zitten. Auto’s zijn ontworpen voor 4 personen. Een oplossing is mogelijk door standaard auto’s te ontwerpen voor 6 personen en door mensen uitsluitend in groepen te vervoeren. 
In de postindustriële maatschappij wordt gebruik gemaakt van nieuwe gereedschappen en instrumenten, zoals een cockpit, dashboard, display, telefoon en communicatiemiddelen. Deze technologische innovaties kunnen eveneens gebruikt worden om het fileprobleem op te lossen door te zorgen voor slimmere communicatie. 
 
Probleemoplossend handelen en besluitvorming
Mensen kunnen geholpen worden bij het doordenken van hun problemen opdat zij weloverwogen beslissingen nemen en goede keuzes maken. Ackoff introduceert hiertoe een Dialogue Decision Support. 
Elke groep heeft de beschikking over een groot aantal bronnen zoals mensen, kapitaal, materiaal, tijd en toerusting. Informatie en kennis zorgen voor macht en maken het mogelijk om een beter leven te krijgen.
 
Iedere situatie kenmerkt zich aanvankelijk door chaos. Zogenaamde experts hebben hierop geen antwoord. Door meer van het zelfde te doen worden bestaande problemen in stand gehouden en versterkt. 
Ackoff maakt in aansluiting bij Drucker onderscheid tussen:
a. de dingen goed doen
b. de goede dingen doen
De dingen goed doen betekent efficiënt werken binnen het bestaande oplossingskader. Gebruik wordt gemaakt van reeds bestaande kennis en inzicht. 
De goede dingen doen vereist wijsheid. Bij transformatie worden de doelen zelf veranderd. 
Het gaat niet om méér van het zelfde, dat wil zeggen de bestaande zaken goed doen, maar om de goede dingen te doen en de juiste beslissingen te nemen. Transformatie betekent het wijzigen van bestaande denkpatronen en impliceert een paradigma-verandering. De systeemtheorie ondersteunt een paradigmawijziging. Lineair denken maakt plaats voor non-lineair denken.
 
Probleemoplossend handelen is gebaat bij terugwaarts denken (thinking backward). Eerst wordt het eindpunt bepaald en van daaruit wordt teruggeredeneerd. Via deze regressieve aanpak loopt men tegen knelpunten aan. Terugwaarts denken maakt het mogelijk om te anticiperen op problemen. 
 
Oplossingen van problemen is mogelijk door creatief  te denken, door te zoeken naar oplossingen buiten bestaande kaders (out of the box). Dit betekent een herontwerp (‘redesign’).  
‘Dissolving’ betekent het zodanig oplossen van problemen, zodat zij radicaal verdwijnen. De nadruk ligt op het doen op-lossen, op radicale eliminering. Oplossen is een werkwoord, een proces. 
 
De open systeembenadering gaat uit van onzekerheden. Een systeem bestaat uit een combinatie van twee of meer elementen. Eén element heeft invloed op het totaal. Het geheel is interdependent en bestaat uit interacties tussen de elementen. Het totaal is anti-reductionistisch, dat wil zeggen bestaat uit meer dan de optelsom der delen. 
 
Ieder probleem kan worden benaderd als een systeem.
De eerste stap bestaat uit het bepalen van de (onder)delen, de elementen. Per (onder)deel dient wordt bepaald wat de essentiële kenmerken zijn. 
Een auto maakt deel uit van een verkeerssysteem. Een auto is dat systeem een element. Files kunnen worden opgelost door het aantal auto’s (elementen) te minimaliseren en door groepsvervoer te bevorderen. 
Een auto op zichzelf is ook een systeem. Een essentieel onderdeel (element) is de motor, niet de asbak. Vervolgens worden de onderdelen samengevoegd en ontstaat een synthese.  
 
Door een probleem te analyseren in onderdelen en vervolgens een synthese te maken wordt de functie van het systeem duidelijk. Een systeem zorgt voor afstemming (coördinatie) van de elementen. Elk element is altijd onderdeel van het totaal. 
Ackoff besteedt niet alleen aandacht aan de formele en structurele kanten van een systeem, maar ook aan de informele kant van de organisatie en aan het gedrag van mensen. 
Voorbeeld: een topspeler presteert excellent in een bepaald team; spelers vormen de elementen (= analyse), een team is de synthese. Een topspeler (element) opereert niet op voorhand succesvol in een ander team (totale systeem). 
De systeembenadering leidt tot inzicht (understanding) in samenhang, synthese en het totaal. Een open systeem kenmerkt zich door wisselwerking met de omgeving. 
Oriëntatie op gewenste resultaten is output gericht. 
Iedere organisatie kent een doel en bestaat uit elementen. Elk systeem vormt een onderdeel van een meta-systeem.
 
Ackoff oderscheidt vier soorten systemen:
Mechanisch 
Organisch 
Sociaal 
Ecologisch
 
In schema:
Systems and models Parts Whole
Deterministic Not purposeful Not purposeful
Animated Not purposeful Purposeful
Social Purposeful Purposeful
Ecological Purposeful Not purposeful
 
 
Ad 1) Mechanische systemen zijn deterministisch. Zij kennen geen doel en vervullen een functie in een geheel. Zij zijn onderworpen aan natuurwetten. Het zijn gesloten systemen zonder wisselwerking met de omgeving. 
Een klok is een mechanisch systeem. Een computer is eveneens een voorbeeld van een gesloten systeem. De denkmachine is afhankelijk van de input, bestaande uit gegevens. 
 
In de industriële tijd nemen machines het werk over van mensen. Dankzij machines ontstaat massaproductie.  Een machine bestaat uit verschillende onderdelen.
Gebruik wordt gemaakt van universele natuurwetten. Het belangrijkste is het principe van causaliteit: oorzaak leidt tot gevolg. 
Omgevingsfactoren spelen geen rol. Mechanische systemen zijn gedecontextualiseerd. 
De oriëntatie is gericht op de input: A is deterministische oorzaak van B. 
Kenmerkend voor de industriële revolutie is het gebruik van de metafoor van de machine. De organisatie werkt als een machine. Medewerkers zijn radartjes van de machine. 
Managementtheorieën zijn gebaseerd op deze metafoor. 
Machine denken maakt gebruik van manipulatie van symbolen, bijvoorbeeld door te rekenen met getallen. 
Machine-achtige organisaties maken mechanische massaproductie mogelijk. Het lopende band systeem van automobielfabriek Ford is hiervan een sprekend voorbeeld.  
 
Ad 2. Animaal-organische systemen zijn levend en bezield. Het doel van een organisch systeem is overleven. Animaal-organische systemen zijn zelfscheppend (autopoësis). Alle delen zijn gericht op één doel, namelijk overleven.
Het menselijk lichaam kent verschillende animaal-organische subsystemen zoals longen, maag, hart en darmen. De menselijke corpus bestaat uit een hoofd en lichaam. Het hoofd representeert het denken. Uitgangspunt is dualisme, de splitsing tussen hoofd en lichaam en tussen denken en doen.
Het totaal is doelgericht, maar dit geldt niet voor de delen (subsystemen).
Toegepast op organisaties leidt dit tot paternalisme en topdown sturing vanuit eén centraal punt. Voorbeelden zijn militaire organisaties, bureaucratische instellingen en autocratische (familie)bedrijven.
 
Ad 3. Sociale systemen.  
Organische, evolutionaire biologische systemen zijn door Spencer omgezet in sociale systemen. 
Sociale systemen zijn bijvoorbeeld corporaties en universiteiten. Zowel de delen als het geheel hebben een doel. 
Kenmerken: interacties, interdependentie, gebruik van communicatie en informatie. Nadelen zijn: teveel informatie, veel conflicten
Het systeem bestaat uit doelgerichte actoren (individuen, groepen). 
Elke medewerker stelt zijn eigen doel en is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn werk. 
Computers nemen mentale taken over. De omgeving is complex en dynamisch. 
De delen (subsystemen) maken een keuze en lossen zelfstandig hun problemen.  
Het klassieke management is onderdeel van het probleem. 
Voorbeeld van een sociaal probleem: de keuze om wel of niet een nationaal gezondheidssysteem in te voeren. 
Sociale systemen spelen in op vragen vanuit de omgeving met productdifferentiatie en variatie. Dit vereist interne decentralisatie.
In de auto-industrie werd de Fordfabriek, die deterministisch-mechanistisch werd bestuurd,  weggeconcurreerd door General Motors, een bedrijf dat functioneerde als sociaal systeem. 
In een sociaal systeem bestaat spanning tussen centralisatie en decentralisatie. 
Gebruik wordt gemaakt van nieuwe technologie, bijvoorbeeld op het gebied van transport, logistiek en communicatie. Kenmerken: interactie, interdependentie. Meer gebruik van kennis, communicatie en informatie.
Zowel individuen als groepen streven in een sociaal systeem eigen doelen na.
Sociale systemen zijn democratisch. 
Het doel van een sociaal systeem is het maximaliseren van de waarde van alle betrokkenen (stakeholders). 
Een sociaal systeem is waarden gestuurd. In navolging van Griekse filosofen onderscheidt Ackoff de volgende vier waarden:
1. Waarheid: wetenschap en technologie
2. Overvloed: economische en maatschappelijke functie
3. Goede: ethisch-morele maatschappelijke functie
4. Schoonheid: esthetische functie (Ackoff, 1981: 38-39).
Een organisatie als sociaal systeem vormt een gemeenschap (community). 
 
Een mismatch ontstaat wanneer een sociaal systeem wordt opgevat als een (deterministisch) mechanisch systeem. Gevolg: suboptimale prestaties. 
Soms is het zinvol om tijdelijk gebruik te maken van een minder complex organisatiemodel. 
 
Regionale kenniscentra, zoals hogescholen, fungeren als sociale systemen. 
 
Kenmerken sociaal (=systemisch) model:
dynamische, complexe en onvoorspelbare omgeving
democratisch
interne markt: intern doorberekenen van goederen en diensten (hieruit kan blijken dat de interne dienstverlening duurder is dan het benutten van externe marktpartijen)
multi-dimensionele structuur: netwerk bestaande uit los gekoppelde units
functie van de units bestaat uit interne output
output bestaat uit producten of diensten
samenwerking tussen producenten en consumenten
interactieve planning
gebruik van ondersteuning bij het nemen van beslissingen (Decision Support System); bijvoorbeeld in de vorm van goede software
faciliteren van leren
monitoren van implementatie
elk ontwerp (design) wordt opgevat als een benadering (emergent design)
explicitering van assumpties
noodzaak om mechanisch-deterministische en animaal-organische modellen te elimineren
 
Ad 4) Ecologische systemen vormen een combinatie van mechanische, organische en sociale systemen. Problemen in een dergelijke organisatie ontstaan door een mismatch tussen de filosofie/Weltanschauung en het gekozen organisatiemodel. 
 
De klassieke planning gaat uit van een formele procedure en een vastgesteld einddoel. 
Deze aanpak werkt niet in een dynamische en complexe omgeving. Interactieve beleidsontwikkeling leidt tot maatregelkennis. Maatregelkennis komt in de plaats van regelmaatkennis.
 
Ackoff pleit voor terugwaartse planning (planning backward). Door te starten met de eindsituatie wordt nagegaan welke stappen tijdens het proces wenselijk zijn. 
Hij geeft het volgende voorbeeld. Een tennistoernooi heeft 64 spelers. De vraag is hoeveel partijen de winnaar moet spelen. Het antwoord is gemakkelijk te geven, door te starten met de laatste wedstrijd, die de winnaar speelt met zijn tegenstander. Het totaal aantal partijen was 64-1 = 63. 
 
Data, informatie, kennis, inzicht en wijsheid
Bij besluitvorming is het van belang om gebruik te maken van data, informatie, kennis en wijsheid. Gegevens en informatie worden verzameld en geselecteerd. Kennis vereist analyseren. Inzicht of wijsheid is een kwestie van interpreteren en afwegingen maken. 
 
Beat the system
Ackoff adviseert om bij wijze van experiment na te gaan hoe bestaande systemen kunnen worden ontwricht. Hij geeft het voorbeeld van zijn hond, die aanvankelijk de toegang tot het gebouw wordt ontzegd. Met behulp van bureaucratische trucs lukt het Ackoff toch het beest blijvend toegang te verschaffen. 
Ackoff is oprichter van zijn eigen instituut. Dit instituut combineert dienstverlening (services), onderzoek en onderwijs. Ackoff richt zich erop problemen op te lossen (dissolving), dat wil zeggen ze definitief laten verdwijnen of ze drastisch te versimpelen. 
 
Ackoff ontwikkelt multi-disciplinair een model voor menselijk handelen. Dit model is multi-dimensionaal en biedt een synthese. 
Mensen laten zich bij het nemen van beslissingen beïnvloeden door emoties, stress en hun persoonlijke waarden.
Het doel van zijn onderzoekscentrum (centre of excellence) is om mensen en organisaties te helpen hun gedrags- en handelingsrepertoire te vergroten. 
Het centrum analyseert praktijkvoorbeelden. Uit praktijkvoorbeelden trekt men lessen (moraal van het verhaal); ‘learned lessons’ (Ackoff: Performance Moderator Model).
Vb: onderzoek naar terroristen; 
vb. onderzoek naar kindermishandeling
 
Ackoff onderscheidt drie vormen van probleemoplossend handelen. 
a. ‘resolved’ betekent, dat een bevredigende oplossing wordt gevonden, bijvoorbeeld door het sluiten van een compromis. Afbraak (entropie) wordt tegengegaan.
b. ‘solved’ houdt in, dat een optimale oplossing wordt bedacht binnen het bestaande kader, waardoor verbetering van de bestaande situatie mogelijk wordt
c. ‘dissolved’ betreft een creatieve oplossing, een herontwerp, een radicale doorbraak. Hierdoor wordt het probleem op significante wijze gereduceerd. In plaats van het oplossen van problemen staat het oplossen (dissolve) van problemen voorop. 
 
Mentale programma’s zijn ‘courses of action’ (Van Dinten) , d.w.z. denkpaden, implementatiestijlen, (FM: heuristieken, short cuts, vuistregels, receptenkennis). 
Ieder individu heeft een voorkeur voor een bepaalde stijl van probleemoplossend handelen. 
 
Van internet artikelen publiceren medewerkers van Ackoff; vier verschillende organisaties. 
Integraal model. 
 
Menselijk gedrag is situationeel bepaald. Mensen reageren verschillend op een stressvolle situatie en maken gebruik van vijf stijlen van redzaam gedrag (coping):
bewust negeren (FM: struisvogel, kop in het zand steken, ontkennen; NB: dit kost energie)
handhaven van bestaande aanpak, meer van hetzelfde, doorgaan op de oude voet
stress
paniek
rationeel reageren en zoeken naar nuttige oplossingen
 
Ideale stijl: rationeel reageren en nuttige oplossingen zoeken. Te sterke emoties werken blokkerend. 
Ackoff onderscheidt bij het persoonlijk functioneren: 
fysieke reacties (inclusief interacties met de omgeving)
stress
perceptie (op basis van a. vooroordelen, opvattingen, b. standaards/criteria/normen of c. preferenties/voorkeuren
zelfsturing wordt in dit model gezien als een kwestie van perceptie. 
 
Leiderschap: 
3 subgroepen 
groep A volgelingen, groep B oppositie, groep C twijfelt.
Opdracht van de leider: zoveel mogelijk mensen van groep B (dus de oppositie) overtuigen, zodat zij zich aansluiten bij groep A. 
 
Investeringen plegen (investments)
Lineair denken is deterministisch. Experiment met een oscillerend balletje. 
Men gaat uit van het gemiddelde. Doorgaans wordt de ‘return of investment’ gesteld op 10 % winst. 
Bij non-lineair denken kan een aanvankelijk kleine winstgevende activiteit (stel 5%) ineens zeer winstgevend worden (>25 %) wanneer er een explosieve ontwikkeling ontstaat. 
Positieve feedback werkt afwijking versterkend. Een innovatief product (niche), doorbraaktechnologie of een nieuwe kennisdienst werkt als positieve feedback ten opzichte van de bestaande norm of standaard, leidt tot een trendbreuk en is versterkt de afwijking aanzienlijk. Een non-lineaire benadering gaat uit van het leggen van verbindingen en het ontstaan van synergie. De bestaande symmetrie wordt doorbroken. 
Een drempel moet eerst worden doorbroken. Een nieuw product leidt tot een onverwachte opleving. Na een doorbraak ontstaat een nieuw patroon.
 
Structurele procesverbetering
Ackoff ontwikkelt een alternatief voor Total Quality Management. Bestaande kwaliteitssystemen zijn volgens hem systeemimmanent. Zijn alternatief bestaat uit Language Processing en het gebruik van diagrammen (FM: vergelijk Goldratt: conflictdiagram).
 
De eerste stap bestaat uit het opstellen van een interne diagnose. Gegevens en informatie worden verzameld en het probleem wordt als systeem in kaart gebracht. 
Begrippen en diagrammen worden gebruikt om weerstanden te benoemen, in kaart te brengen en te visualiseren. Door het gebruik van destructieve woorden en door toedoen van verkeerd gekozen metaforen blokkeren mensen zichzelf. Organisaties blokkeren de ontwikkeling van hun medewerkers. 
Begrippen maken het mogelijk om een situatie te benoemen. Taal (symboolgebruik) is een krachtig instrument, een menselijk gereedschap. 
Diagrammen stimuleren hogere cognitie. Een systeem (individu, organisatie) wordt in kaart gebracht (mapping). Vervolgens worden de relaties en verbindingen tussen de elementen en subsystemen met behulp van een diagram gevisualiseerd. 
Weerstand betekent dat de elementen of subsystemen zich in tegengestelde richtingen bewegen. In een diagram worden de tegengestelde bewegingen zichtbaar gemaakt door deze te tekenen en daarmee te visualiseren. 
 
De tweede stap bestaat uit het maken van een omgevingsanalyse (Environmental Assessment). Externe en interne stakeholders worden geïdentificeerd. Dit zijn de belanghebbende partijen. Stakeholders zijn actoren zoals investeerders, de overheid, geldverschaffers (banken), toeleveranciers, consumenten en de eigen medewerkers. De toekomstige generatie rekent Ackoff ook tot de stakeholders. Met de toekomstige generatie moet rekening worden gehouden, maar zij moet te zijner tijd zelf keuzes maken. Stakeholders hebben verschillende percepties, opvattingen, ideeën, doelen en belangen. 
Nagegaan wordt wat hun opbrengsten (‘leverages’) zijn. 
Tevens wordt een marktanalyse uitgevoerd. Maatschappelijke, economische en technologische trends geven aan wat het mogelijk effect is van een innovatieve activiteit en welke verandering bereikt wordt. Door stakeholders te identificeren en maatschappelijke trends te analyseren wordt het  businessconcept van een onderneming aangescherpt.
 
De derde stap bestaat uit het leggen van een structurele verbinding (structural alignment). Weerstanden worden geanalyseerd (obstruction analysis). Een plan van aanpak wordt opgesteld en dit leidt tot impact. 
In mechanische organisaties wordt gedrag van personen niet in kaart gebracht. Men beperkt zich tot data, informatie, kengetallen en structuren (FM functies: taken, verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden)!!!!
Kwaliteitssystemen zoals TQM richten zich uitsluitend op het ‘fysieke’ proces en het meetsystemen wordt gestuurd aan de hand van data. Dit zijn oppervlakkige interventies, waarmee alleen symptomen worden bestreden. 
 
Bij sociale systemen is het van belang de individuele competenties te identificeren en gedrag te benoemen. Weerstanden zijn menselijk en vloeien voort uit emotie, omgang met autoriteiten en de wijze van conflicthantering. Menselijk gedrag betreft emoties, gezagsverhoudingen, conflicten. Waarden, zoals respect en schoonheid, worden zelden benoemd en beschreven. 
In een diagram worden de feedbackloops (positief, negatief) beschreven. Daarmee worden weerstanden gevisualiseerd (FM: vb. conflictdiagram Goldratt).
 
Kwaliteitszorg
Ackoff’s Sense & Response gaat niet uit van een strategie vooraf. In een discontinue situatie is een strategie niet zinvol. Planning is niet mogelijk is en verandering onvoorspelbaar. De toekomst kan niet vanuit het heden worden voorspeld op basis van extrapolatie. 
 
Systematische adaptatie veronderstelt een organisatie als sociaal systeem in plaats van een mechanisch systeem. Een sociaal systeem is een complex adaptief systeem. Adaptatie vindt plaats op het niveau van teams en het geheel wordt gerepresenteerd door een leider. 
De cyclus bestaat uit Sense, Interpret, Decide, Act. 
 
Het businessmodel biedt een omschrijving van rollen, bronnen en modulen als respons op de vraag van klanten. 
De klant heeft de kennis en moet zaken in praktijk brengen, het adviesbureau articuleert de vragen van de klant en geeft verklaringen (FM: interpretaties, duidingen, uitleg).
Een businessproces bestaat uit een verzameling procedures en wordt gedragen door individuen, die rekenschap afleggen over de resultaten.
Met klanten wordt een protocol opgesteld. 
Gesprekken zijn conversaties. Voorbeelden van taalhandelingen zijn: het doen van een aanbod, verzoek, offerte, overeenstemming, rapportage (mondeling, schriftelijk) en het zichtbaar maken van resultaat. 
Beschrijvingen worden opgenomen in een databestand. Iedere medewerker is verantwoordelijk, is aansprakelijk en legt rekenschap af (accountability). 
De organisatie werkt als een open systeem, bestaande uit subsystemen. Doelen en grenzen worden door de leider aangegeven. 
 
Casuïstiek vormt het vertrekpunt. Deelnemers beschrijven hun ervaring (experience). De groep helpt om een probleem op te lossen (= op..lossen; doen verdwijnen). 
 
METHODIEK: Sense & Respond model
 
SENSE INTERPRET DECIDE ACT
 
Een adaptieve onderneming werkt vraaggestuurd. In een turbulente omgeving is het zinloos om een strategie vooraf te bepalen. De enige zinvolle strategie is adapatie. 
 
LEIDERSCHAP
De leider representeert het geheel, formuleert het doel en bepaalt de grenzen van het systeem.
Een leider richt zich op de toekomst, staat een lange termijn perspectief voor ogen en heeft 
overzicht (comprehensive  view; FM perspectief van een CEO). Een leider mobiliseert bronnen, bepaalt het doel van de organisatie en de grenzen. Een leider is eindverantwoordelijk.
Personen en teams committeren zich aan de procedures (middelen) en dragen verantwoordelijkheid. Een leider neemt cruciale beslissingen, die invloed hebben op alle functies van de organisatie zoals operationele activiteiten, klantenservice, marketing, boekhouding, financiering en engineering.
Leiderschap wordt onderscheiden van management. 
Leiders doen de goede dingen in plaats van de bestaande dingen goed doen. 
Een leider legt de verbinding tussen individuele doelen en de doelen van de organisatie. De resultaten (materieel en immaterieel) worden zichtbaar gemaakt. 
Voorbeeld: verbetering van de relatie met de klanten. 
 
De gedragstypen en competentiedomeinen maken ‘structural mapping’ mogelijk. De competentiegebieden zijn bouwstenen en maken het mogelijk de competentie in kaart te brengen. Aandacht wordt geschonken aan verschillende waarden. 
Mental mapping brengt deelnemers op een hoger cognitief niveau. 
Een mental map kan gemaakt worden met behulp van het model met de competentiegebieden/bouwstenen. De verbinding en synergie tussen de bouwstenen is bepalend voor succes (vgl. Bandura: efficacy; zichzelf belonen).
De structural mental map benoemt verschillende WAARDEN:
 
EMOTIE
SAMENWERKING, CONFLICTEN OPLOSSEN
SCHOONHEID, VORMGEVING
 
MATERIELE VOORZIENINGEN, RIJKDOM
KENNIS
INZICHT, MAATSCHAPPELIJKE OPDRACHT, RICHTING BEPALEN, DOEL NASTREVEN, WIJSHEID
 
Weerstand betekent dat alle gebieden/waarden elke kant opschieten; vgl. Quinn rivaliserende waarde-gebieden.
 
Competentiedomein (Personal) Branding
 
Taal speelt een zeer belangrijke rol. 
CONVERSATIES zijn taalhandelingen: verzoeken, vragen, offerte uitbrengen, instemmen, zich terugtrekken, bedenktijd vragen etc. 
COMMITMENT wordt gekoppeld; elk lid verbindt zich aan anderen. Binnen de organisatie ontstaat een interne klant-leverancier verhouding. 
 
Een organisatie is een open, complex adaptief systeem, dat zich aanpast aan de omgeving. Per fase of onderdeel accorderen de betrokkenen hun beslissingen. 
Dit zijn de kenmerken van een DEMOCRATISCHE organisatie, die gebaseerd is op participatie. Bij een SOCIAAL SYSTEEM zijn de onderdelen doelgericht en is ook het geheel doelgericht (purposeful). De onderdelen zijn functies voor het geheel; het doel wordt ACHTERAF geformuleerd. 
Een organisatie vervult verschillende waarden (= bestaansreden). 
FM: de bouwstenen representeren verschillende waarden. 
De bouwstenen CONSTITUEREN de organisatie of het systeem. 
 
Mensen vormen de spilfunctie als ‘intelligent software agents’, die zelf hun doelen bepalen. Kenmerkend is ‘multi-goal-seeking behavior’. Iedere persoon legt zelf rekenschap af. Mensen maken meerdere keuzen en streven meerdere doelen na. 
 
Het DOEL bestaat uit:
a. goals: verwachtingen
b. objectives: planning
c. ideals: zaken die onbereikbaar zijn, maar zorgen voor vooruitgang. 
Ackoff gaat uit van INTERACTIEVE PLANNING in plaats van een Make & Sell model. 
 
Casus UWV. Taal: werkmaatschappij, fusie, overname, Raad van Bestuur, regiomanagers etc.
Opdracht: taalgebruik wereld I vergelijken met taalgebruik wereld II. 
I = fusie, hiërarchie, nieuwe organisatie, dominante cultuur, conflicten
II = werk-coach, spilfunctie, kenniswerker
 
Alternatief: complex adaptief systeem; de onderdelen hebben elk hun doel en weten dit te verbinden met het doel van de organisatie. M.