Samenvatting voordelen

SAMENVATTING: de voordelen van de systeemtheoretische benadering

 

Transformationeel leiderschap wordt gelegitimeerd vanuit ecologisch denken. Dit betekent een paradigmashift (Kunh). Deze besturingsfilosofie is door De Caluwe uitgewerkt als witdruk denken. Van Dinten spreekt van Externe Orientatie in Volledige Zin. 

 

De systeemtheoretische benadering is een procesfilosofie. Uitgangspunt is continue beweging en verandering. Morgan gebruikt hiervoor de metafoor van flux en transformatie. Verandering vindt organisch plaats. Veranderingsprocessen verlopen non-lineair. Uitkomsten van veranderingen zijn vooraf niet voorspelbaar, maar ontstaan emergent. 

 

De systeemtheorie is toepasbaar op alle mogelijke verschijnselen. In dit artikel is transformationeel leiderschap het systeem in focus. Dit is een open systeem, dat is continue wisselwerking staat met de omgeving. 

 

De systeemtheorie kent een eigen begrippenapparaat. De termen zijn technisch. Taalgebruik structureert het denken. 

 

Een systeem kan worden gevisualiseerd. Het basismodel bestaat uit input, throughput en output/outcome. De omgeving is dynamisch, contingent en onvoorspelbaar. 

 

Input bestaat uit ongestructureerde informatie. Deze informatiestroom is complex en kan ontaarden in chaos, waarbij de actor door de bomen het bos niet meer ziet. Leiders zijn in staat complexe informatie te interpreteren en te structureren. 

 

Transformationeel leiderschap betekent primair denkwerk. Daarin verschilt leiderschap van management. Managers zijn erin getraind om simpele en ingewikkelde kwesties snel op te lossen en maken gebruik van padafhankelijke oplossingen. 

Leiders zijn in staat een situatie complex probleem te definiëren. Zij zoeken naar inventieve of creatieve oplossingen, die buiten bestaande kaders vallen. 

 

Een leider vervult het actorschap. Een actor is in staat zichzelf en anderen te sturen. 

 

Leiderschap impliceert reflectie op het eigen handelen. De Leeuw maakt onderscheid tussen Besturend Orgaan en Bestuurd Systeem. 

 

Het Bestuurd Systeem bestaat uit een grote verzameling gedragscompetenties. Het Besturend Orgaan ordent gedragscompetenties in clusters. 

 

Bij actorschap valt het Besturend Orgaan samen met het Bestuurd Systeem (De Leeuw)

 

Competenties zijn denkinstrumenten. De term competentie komt uit het educatieve taalspel. Dennett vergelijkt competenties met apps. 

 

Competenties zijn herkenbaar in zichtbaar, observeerbaar gedrag. Gedragscompetenties zijn menselijke hulpbronnen (resources). Een competentie stelt een actor in staat om een complex probleem op een inventieve of creatieve manier op te lossen. 

 

Het model van metacompetenties wordt gebruikt om gedragscompetenties te ordenen, te clusteren. Dit model komt overeen met het Menselijk Activiteiten Systeem (Engestrom) en met de CanMeds. De CanMeds worden gebruikt als internationale standaard in medische opleidingen. De CanMeds worden hier gebruikt om de mindset van een transformationeel leider in kaart te brengen. 

 

In de medische opleidingen is versie 1.0 van Engstrom dominant. Dit model bestaat uit subject, object en artefacten.

De CanMeds komen overeen met versie 2.0 van Engestrom.

 

Gedragscompetenties zijn elementen van een systeem. Metacompetenties zijn dimensies ofwel aspecten van een systeem. 

 

Observatie van gedragscompetenties maakt het mogelijk om knelpunten, fricties, dilemma’s en paradoxen op het  spoor te komen. Goldratt spreekt van ‘constraints’.

 

Kaarten (maps) zijn hulpmiddelen. ‘The map is not the territory’ (Bateson).

 

De metacompetenties worden onderverdeeld in een onderstroom (EQ) en een bovenstroom (IQ). In de bedrijfskunde wordt een vergelijkbare indeling gehanteerd in socio-technische modellen. 

 

De onderstroom is vergelijkbaar met het onzichtbare deel van een ijsberg. 

 

De onderstroom brengt relaties in kaart en beschrijft het betrekkingsniveau van communicatie (Watzlawick). Problemen in de onderstroom leiden tot disfunctioneren op inhoudsniveau (bovenstroom, IQ). 

 

In de systeemtheorie worden verschillende aggregatieniveaus onderscheiden. Joore maakt onderscheid tussen p, q, r en s. 

 

Niveau p betreft het functioneren van een transformationeel leider (actor) in een praktijksituatie. Een leider resoneert op zijn omgeving. Data en informatie (input) worden verwerkt in de black box. Een transformationeel leider is in staat te reflecteren op dit proces. 

 

 

 

Op systeemniveau q werken actoren werken samen en vormen een los gekoppelde groep. Een informeel, sociaal netwerk is flexibel. Actoren (creatieve professionals) vormen een Community of Practice (Wenger, Engeström). Dit netwerk zorgt voor kennis uitwisseling, deling en kenniscreatie. De opgave voor een netwerk bestaat uit het vinden van een balans tussen externe adaptatie en interne cohesie. De Community of Practice (Wenger) is de motor van het veranderingsproces.

 

 

Vanuit systeemniveau r (Joore) ontstaan emergent nieuwe, organische organisatieconfiguraties. 

In geval van crisis of calamiteiten vormt een organisch netwerk een hecht gekoppeld systeem. Weick noemt dit een High Reliability Organization (Weick). 

In een complex adaptief systeem sturen actoren zichzelf en elkaar ((Ackoff). In een organisatie vervult het management een ondersteunende (facilitaire) en coachende rol.

 

Niveau s betreft duurzame systeem innovatie van organisaties en samenleving (Joore, Rotmans). Volgens Rotmans is sprake van een ingrijpende maatschappelijke transitie. We maken de overgang naar een nieuw tijdperk. Bestaande instituties imploderen. Voor bedrijven is het ontwikkelen van nieuwe (eco) business modellen een urgente opgave.

 

De besturing van het Menselijk Activiteiten Systeem vindt plaats door middel van regels, waarin de didactiek van het ontwerpproces worden beschreven op basis van Design Thinking. Het proces van ontwerpen is een democratisch proces (zie ‘deep democracy’)

 

De output en outcome van het menselijk activiteiten systeem bestaat uit:

een gepersonaliseerd portfolio, het genereren van creatieve ideeën, het ontstaan van nieuwe organisatieconfiguraties en maatschappelijke transitie in de vorm van duurzame systeeminnovatie. 

 

 

Het model van metacompetenties biedt als voordeel dat ‘information overload’ wordt beperkt, dankzij reductie van complexiteit.  Het menselijk brein is doorgaans goed in staat 7 (+ 2 of -2) items te onthouden. Het model van 6 +1 metacompetenties functioneert als besturingssysteem (BO – BS) en dit reflectiekader vormt als het ware een mentale ‘GPS’. Elk complex probleem kan vanuit zes verschillende invalshoeken in kaart worden gebracht. De mind als systeem bezit voldoende capaciteit bezitten voor informatieverwerking. (mentale speelruimte, ruimte voor reflectie, transitieruimte). 

 

De communicatieprincipes van de systeemtheorie zijn toepasbaar op dit model van metacompetenties (Watzlawick c.s, Lange). Het onderscheid tussen betrekkingsniveau (onderstroom) en inhoudsniveau (bovenstroom) is cruciaal. 

 

Educatie biedt mentale ruimte om na te denken.

 

Competenties zijn leerbaar en ontwikkelbaar. Een leven lang leren (LLL) maakt het mogelijk competenties toe te voegen aan het bestaande gedrags- en handelingsrepertoire. Competenties vormen de elementen van het systeem. Het aantal elementen (competenties) kan worden onderhouden en uitgebreid. De mindset kan steeds worden geactualiseerd. Dit is te vergelijken met updaten van een IT systeem. 

 

Het model van metacompetenties maakt het mogelijk om het ontwikkeling van individuen, groepen of organisaties te beschrijven (throughput) en het proces van besluitvorming te documenteren (zie: interactieve strategie van Ackoff).

 

Interactief onderzoek op de werkvloer is tevens een HRD programma. ‘Tacit knowledge’’ (Polanyi) wordt expliciet gemaakt (SECI model). De deelnemers aan het onderzoek zijn mede onderzoekers. Onderzoek vindt plaats op basis van co-creatie. 

Deze vorm van onderzoek  stimuleert progressieve ontwikkeling (een leven lang leren) en  leren hoe te leren (deutero leren). Dit betekent een uitbreiding van het gedrags- en handelingsrepertoire op basis van inzicht in de persoonlijke mindset. 

De actor krijgt zelf het gereedschap (gedragscompetenties) in handen en krijgt inzicht in het denkmodel (CanMeds, metacompetenties, Menselijk Activiteiten Systeem). 

 

 

Een HRD programma kan worden uitgevoerd op individueel niveau in de vorm van een coaching. Het HRD programma kan ook worden opgeschaald en interactief ontwikkeld worden voor een team, een afdeling (unit) of voor de totale organisatie. Veranderen betekent leren: enkelslag (reflection in action; inzoomen op gedragscompetenties), dubbelslag leren (reflection on action, theoretische reflectie; inzoomen op aspecten), deutero leren (leren leren: mentale programma ontwikkeling; uitzoomen op aspecten ), drieslag leren (paradigma shift); zie: model Viable Systems (Beer). Leren vindt plaats op basis van coöperatie en co-creatie. 

Het resultaat (output en outcome) van een menselijk activiteiten systeem bestaat uit k

Kenniscreatie in de vorm van een innovatieve producten en diensten. 

Design Thinking richt zich op het ontwikkelen van prototypes en concept ontwikkeling. 

 

De creatieve oplossing bestaat uit patroonherkenning, integratie, synthese, opsporen van de ‘root metaphor’, een ontwerp (design), een persoonlijk levensplan, een innovatief concept, een persoonlijk ontwikkelingsplan, een bijgestelde identiteitsconstructie als biografische narratief programma. Op groeps- en organisatieniveau valt te denken aan het ontwerp (design) van een corporate curriculum en de identificatie van de kerncompetentie (Hamel & Prahalad). De transformatie resulteert in een alternatieve (flexibele, systemische) organisatieconfiguratie. HRD levert een bijdrage aan duurzame systeem innovatie.