4.3.2 Argyris
De overgang naar een lerende, kennisintensieve maatschappij betekent een radicale verandering in het denken over kennismanagement. Deze transformatie vereist inzet (commitment) van alle betrokkenen want 'groepen' leren niet zelf, maar zijn als institutie voorwaardenscheppend. Het zijn de mensen die actie ondernemen en problemen oplossen.
Hoe doe ik dat? (--> 2.3 Theorieen)
Waarom?
-
Formele organisaties belemmeren de ontwikkeling van hun werknemers. Bij een 'gezonde' persoonlijkheid’ vindt ontwikkeling plaats:1) van passiviteit naar activiteit en eigen initiatief2) van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid3) van beperkt gedrag naar veelzijdig gedrag4) van oppervlakkige naar diepere betrokkenheid5) van een kort naar een langer tijdsperspectief6) van ondergeschiktheid naar gelijkheid en bovengeschiktheid7) van een gebrek aan zelfbewustzijn en controle over het eigen leven naar bewustzijn en zelfbeschikking.
-
De mate van 'selfactualization' kan aan de hand van bovengenoemde criteria worden vastgesteld.
-
In dit vroege werk gaat Argyris uit van de tegenstelling tussen individu en organisatie. Bij
-
taakspecialisatie benutten medewerkers slechts een deel van hun bekwaamheden. Zij krijgen te weinig kans om zich veelzijdig te ontwikkelen. Hiërarchisch gezag maakt werknemers passief, ondergeschikt en afhankelijk. Een kleine 'span of control' leidt tot intensieve controle door de manager. Agressie, conflictgedrag, apathie en ongeïnteresseerdheid zijn uitingen van psychische blokkades. Wanneer mensen klein worden gehouden gaan zij zich voorspelbaar disfunctioneel gedragen. Ziekteverzuim, hoog personeelsverloop, dagdromerij, sabotage of wegvluchten in vakbondsactiviteiten zijn symptomen van een organisatie, die niet in staat is te voorzien in de psychische behoeften van medewerkers, aldus Mensink in zijn samenvatting van het gedachtegoed van Argyris (Gids voor Personeelsmanagement, 3/1993). Autoritair leiderschap leidt tot inefficiency.
Hoe
De tegenstelling tussen management en medewerkers wordt verminderd door participatief leiderschap, taakverbreding en trainingen. Het verdient aanbeveling medewerkers zelf hun doelstellingen te laten bepalen, aldus Argyris in Interpersonal competence and organizational effectiveness (1962). Het management heeft tot taak te luisteren naar de medewerkers en hun expertise te aanvaarden. Aanvankelijk leidt de luisterende houding van het management tot weerstanden, omdat veel medewerkers zélf gevangen zitten in een mentaliteit van onderdanigheid en afhankelijkheid.
Veranderingen behoren aan de top te beginnen, omdat anders defensief ingestelde managers de voortgang blokkeren. Senior medewerkers dienen het goede voorbeeld te geven. Argyris zoekt naar mogelijkheden om de belangen van organisatie en van medewerkers parallel te laten verlopen.
Argyris ontwikkelt een handelingstheorie (‘theory of action’), die management en medewerkers helpt bij de overgang van model I naar model II. Hiermee kan nieuwe kennis worden gecreëerd en leren mensen effectief te handelen. ‘
Mensen staan voor de uitdaging om nieuwe ‘theories of action’ te construeren, met behulp waarvan actoren en teams de keuze voor hun professioneel handelen specificeren en verhelderen. Deze nieuwe theorieën zijn normatief (o.c., 8). Model II heeft ingrijpende gevolgen voor het management en medewerkers.
Wat
* Lerende organisaties
Samen met Donald Schön publiceert Argyris in 1978 zijn boek Organizational learning: a theory of action perspective. Lerende organisaties streven ernaar fouten op te sporen, deze te analyseren, te herstellen en innovaties te stimuleren. Schön typeert beroepsbeoefenaars, die bereid en in staat zijn te reflecteren op hun handelen als ‘reflective practioners’.
Leren ontstaat door het steeds opnieuw toetsen van ‘theories in action’.
Een fout is een ongewenst verschil tussen een plan of intentie en hetgeen gebeurt bij de implementatie. Discrepanties doen zich voor op technisch, bestuurlijk of (inter)menselijk terrein. Het opsporen, expliciet benoemen en corrigeren van fouten ervaren betrokkenen vaak als pijnlijk en bedreigend.
Veranderen begint wanneer bij de betrokkenen overeenstemming bestaat over de discrepantie tussen de gewenste en de feitelijke situatie of wanneer zij gezamenlijk een gebrek aan overeenstemming constateren. Het ontdekken van problemen en het bedenken van oplossingen is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde om te leren. Leren vindt plaats wanneer een goede oplossing daadwerkelijk wordt toegepast.
Voor het bedenken van effectieve oplossingen bieden heuristieken voor actie bruikbare mentale instrumenten.
Voor het daadwerkelijk bereiken van resultaten gelden andere succescriteria. Niet alleen de kwaliteit van de oplossing, maar ook de acceptatie is van belang.
Te gemakkelijk wordt ervan uitgegaan, dat mensen in staat zijn fouten te corrigeren en nieuwe vaardigheden (skills) kunnen of willen leren (1996: 23). Voor leren zijn stimulerende voorwaarden nodig, namelijk een veilig klimaat, de mogelijkheid gevoelens te uiten en de bereidheid de premissen van het redeneerproces te expliciteren (1996: 26,27).
Twee soorten theorieen
Argyris maakt onderscheid tussen twee soorten theorieën.
- Espoused theory; deze bestaat uit waarden, opvattingen en handelingsstrategieën. Een beleden theorie betreft idealen en uitgangspunten.
- Theory-in-use; zit opgeslagen in ons hoofd. De ‘theory-in-use‘ functioneert als een ‘master program’ en bestaat uit een groot aantal regels en routines (‘designs-in-use’). De theorie in praktijk betreft de manier waarop mensen daadwerkelijk handelen.
Meer weten? Zie Pioniers